Als wir ADHS easy gründeten, war mir ziemlich schnell klar: Das hier wird kein „normales“ Start-up. E‑Health im stark regulierten deutschen Gesundheitswesen, Kinder mit ADHS als Zielgruppe, Telemedizin, Leitlinien – und gleichzeitig die Frage: Wie baue ich daraus ein tragfähiges, skalierbares Geschäftsmodell? In diesem Artikel nehme ich dich mit in unseren Gründungs‑ und Strategieprozess und verknüpfe meine Marketing‑ und Business‑Perspektive mit dem medizinischen Rahmen, in dem wir uns bewegen.
Wie alles anfing: Leitlinien statt Lean Canvas
Bevor ich überhaupt über Funnels, Pricing oder Product‑Market‑Fit nachdenken konnte, stand eine andere Frage im Raum: Was ist leitliniengerecht – und was nicht?
Für ADHS bei Kindern und Jugendlichen ist die S3‑Leitlinie der DGKJP und AWMF der Goldstandard; was dort nicht vorgesehen ist, wirst du in Deutschland kaum nachhaltig im Markt verankern.
Also saß ich nicht zuerst am Business Model Canvas, sondern habe mit meiner Frau – sie ist die fachliche Expertin – die Leitlinie quasi auseinandergenommen:
Welche Teile von Diagnostik und Therapie lassen sich digital abbilden? Wo verlangt die Leitlinie Präsenzkontakte, wo sind digitale Elemente als Ergänzung sinnvoll? Parallel dazu habe ich mir Studien (u.a. RKI) zur leitliniengerechten Online‑Diagnostik bei ADHS angeschaut, um zu verstehen, wo die Evidenz schon da ist und wo wir uns lieber nicht als Pionier der Pionierzone ins Abseits stellen.
Aus Marketingsicht war das der entscheidende Mindset‑Shift: Strategie begann nicht bei der „coolen Lösung“, sondern beim streng definierten Rahmen der Versorgung.
Telemedizin verstehen: Rechtslage als strategische Designvorgabe
Der nächste Block war rechtliche Einordnung: Was ist im Rahmen der Psychotherapie per Videosprechstunde in Deutschland erlaubt?
Die Realität ist: Viele Digital‑Health‑Gründer unterschätzen, wie eng das Korsett aus Berufsrecht, SGB, Kassenregelungen und Datenschutz sitzt.
Wir haben uns durch KV‑Informationen, Fernbehandlungs‑Leitfäden und Praxisinfos gewühlt und gelernt:
- Videosprechstunden sind grundsätzlich möglich, aber an klare Vorgaben geknüpft (zertifizierte Anbieter, Dokumentation, Datenschutz, bestimmte Leistungsarten).
- Nicht jeder Erstkontakt darf beliebig „online-only“ stattfinden; teilweise sind Präsenzanteile empfohlen oder gefordert.
Diese Recherche hat direkt in unser Leistungsversprechen hineingewirkt.
Ich wollte keine fancy Marketingclaims wie „Alles online! Immer!“. Stattdessen haben wir unser Narrativ so gebaut: Wir bringen leitliniengerechte Versorgung in den Alltag von Familien – mit sauber geregelten Anteilen von Video, Präsenz und Kooperationen. Für mich ist das bis heute ein USP: Wir versprechen bewusst weniger, stehen dafür aber auf rechtlich und fachlich solidem Boden.
First Mover sein: Zwischen Privileg und Risiko
Relativ schnell wurde klar: Einen vergleichbaren Ansatz im deutschsprachigen Raum gibt es in dieser Form für Kinder mit ADHS so nicht.
Als Marketing‑Mensch klingt „First Mover“ erstmal sexy – in der Realität bedeutet es aber, dass dir niemand die Kategorie erklärt, sondern du das selbst tun musst. Und zwar gleichzeitig für Eltern, Therapeut:innen, Kassen und Fachgesellschaften.healthcarehub.
Ich habe mich also gefragt: Wie groß darf der erste Wurf sein?
Statt direkt „die große Plattform“ zu bauen, haben wir uns auf einen klar umgrenzten Use Case fokussiert: leitlinienorientierte Diagnostik und begleitende therapeutische Module für eine definierte Zielgruppe. Daraus entstanden zunächst klar strukturierte, gut steuerbare Prozesse – und ein Angebot, das wir iterativ einkreisen konnten, statt alles auf einmal lösen zu wollen.
Dieses gezielt klein starten, bei gleichzeitig großem strategischen Bild, war für mich die wichtigste strategische Entscheidung im Gründungsprozess von ADHS easy.
Doppelspitze: Fachkompetenz und Business‑Denke
Einer der größten Vorteile in unserer Gründung: zwei Experten ergänzen sich.
Meine Frau bringt die psychotherapeutische Expertise und Leitlinien‑Sicherheit mit, ich komme aus der Welt der digitalen Geschäftsmodelle und des kaufmännischen Aufbaus. Genau diese Kombination soll einer unserer Erfolgsfaktoren sein: klinische Kompetenz, Business‑Know‑how und Verständnis des Systems kommen zusammen.
Ganz praktisch sah das so aus:
- Sie hat darauf geachtet, dass unsere Diagnostik‑ und Therapieprozesse fachlich sauber, leitlinienorientiert und im besten Interesse der Kinder sind.
- Ich habe parallel Markt, Regulatorik, Monetarisierung und Skalierung übernommen: Welche Zielgruppen zuerst? Welche Kanäle? Welche Partner? Wie bauen wir ein Geschäftsmodell, das über „ein paar nette Online‑Sitzungen“ hinausgeht?
Unsere Strategiegespräche waren oft genau an der Schnittstelle dieser beiden Perspektiven. Und aus Marketingsicht war es enorm hilfreich, dass ich jede Story, jeden Claim direkt an einem fachlich validierten Realitätscheck vorbeiführen konnte.
Organisation aufbauen: Marktorientiert, aber compliance‑fest
Ein klassischer Fehler im Digital‑Health‑Bereich ist, Organisation und Strukturen „irgendwann später“ aufzubauen – wenn das Produkt „steht“.
Ich wusste aus anderen Projekten: In einem hoch regulierten Umfeld fällt dir dieser Ansatz irgendwann auf die Füße.
Also haben wir früh begonnen, Organisation als Teil der Marketing‑ und Unternehmensstrategie zu denken:
- Wer verantwortet Datenschutz, wer Qualitätsmanagement, wer die Kommunikation mit Kooperationspartnern?
- Wie sieht unser Prozess von der ersten Kontaktaufnahme der Eltern über Aufklärung, Diagnostik, Therapie bis zur Nachsorge aus – inklusive Dokumentation und Informationsflüssen?
- Welche KPIs messen wir eigentlich – nur Marketing‑Metriken wie Leads und CAC, oder auch klinisch relevante Ergebnisse und Zufriedenheit?
Marktorientierte Unternehmensführung bedeutete für mich hier: Wir richten Strukturen und Prozesse konsequent an der Patient:innen‑Journey und an den Anforderungen der Stakeholder aus – nicht an internen Bequemlichkeiten.
Positionierung: Drei Zielgruppen, drei Sprachen
Spannend wurde es bei der Positionierung, weil ich schnell gemerkt habe: Wir haben nicht eine Zielgruppe, sondern mindestens drei – mit komplett unterschiedlichen Wahrnehmungen:
- Eltern von Kindern mit ADHS
- Therapeut:innen, Ärzt:innen und andere Leistungserbringer
- Kooperationspartner wie Kassen, Netzwerke und Influencer im Gesundheitsbereich
Für Eltern musste ich eine Sprache finden, die Ängste nimmt und Orientierung bietet: verständlich, alltagsnah, klar begrenzt. Kein Fachjargon, aber auch kein „Digitales Heilversprechen“. Wir erklären transparent, was online möglich ist, wo Grenzen liegen und warum wir uns so strikt an Leitlinien und rechtliche Rahmen halten.
Für Kooperationspartner und Fachleute funktioniert diese Sprache nicht. Hier geht es um Evidenz, Prozesse, Regulatorik und Qualitätsmanagement. Entsprechend habe ich parallel eine zweite Storyline aufgebaut, die sich stark an Fachpublikationen, Versorgungsprogrammen und bestehenden telemedizinischen Angeboten orientiert.
Und dann ist da noch die Influencer‑ und Multiplikatoren‑Ebene – von ADHS‑Communities bis hin zu Digital‑Health‑Netzwerken. Sie wollen Geschichten, Best Practices und klare Haltungen zur Versorgung, nicht nur Produktfeatures. Genau dort konnten wir unseren First‑Mover‑Ansatz und unsere konsequente Orientierung an Leitlinien besonders gut vermitteln.
Angebot und Pricing: Rahmenbedingungen statt Fantasiepreise
Ein Punkt, der mich als Kaufmann intensiv beschäftigt hat, war die Angebots- und Preisgestaltung.
Der deutsche Gesundheitsmarkt ist voll von Sonderlogiken: Kassenleistungen hier, Selbstzahler dort, DiGA‑Rahmenbedingungen wieder ganz woanders. Gleichzeitig ist die Zahlungsbereitschaft für Gesundheitsleistungen in einem System mit starkem Versicherungsgedanken naturgemäß begrenzt.
Daraus ergeben sich folgende Fragestellungen:
- Gilt unser Angebot (oder Teile davon) als Medizinprodukt? Wenn ja, welche Klasse?
- Streben wir mittelfristig eine DiGA‑Perspektive an oder fokussieren wir uns bewusst auf ergänzende Leistungen außerhalb der Regelversorgung?
- Welche Module lassen sich später in Kooperationen mit Kassen, Kliniken oder Praxen integrieren?
Das Ergebnis ist eine modulare Angebotslogik: klar definierte Diagnostik‑Pakete, ergänzende Online‑Module, Eltern‑Coachings und Kooperationsbausteine, die sich je nach Partnerkonstellation anders zusammenstellen lassen.
Pricing ist dabei weniger ein „Preisschild an ein Produkt hängen“ als die Übersetzung von Versorgungslogik in Geschäftsmodell.
Marketingstrategie: Warum unser Marketingbudget auch nach Evidenz riecht
Einer meiner wichtigsten Learnings im E‑Health‑Kontext: Marketing ist hier nicht nur Kommunikation, sondern auch Evidenz‑Arbeit.
Kassen, Ärzt:innen und Fachgesellschaften erwarten keine Hochglanzkampagnen, sondern nachvollziehbare Ergebnisse, Datenschutzkonzepte und klare Nutzenargumentationen.
Ein relevanter Teil unseres Marketing-Budgets fließt deshalb in:
- Evaluation von Angeboten und Modulen
- strukturierte Feedback‑Loops mit Eltern und Kooperationspartnern
- Dokumentation von Outcomes und Prozessqualität
Klassische Marketinginstrumente setzen wir natürlich trotzdem ein: Content‑Marketing für Eltern (Blog, Social, Newsletter), Fachkommunikation (Whitepaper, Vorträge, Webinare) und aktives Netzwerken in Digital‑Health‑Hubs, Verbänden und Gründungsprogrammen.
Aber alles zahlt auf eine Kernbotschaft ein: Wir nehmen Leitlinien, Regulierung und Patientenschutz mindestens so ernst wie CTR, Conversion Rates und MRR.
Kein „Move fast and break things“
Vielleicht der größte kulturelle Unterschied zu anderen Digital‑Startups: Im E‑Health‑Bereich ist „Move fast and break things“ keine Option. Fehler können hier Patient:innen schaden oder Vertrauen in die Online-Praxis irreparabel zerstören.
Ich habe unseren Strategieprozess deshalb bewusst als lernendes System aufgesetzt:
- Wir formulieren Hypothesen (z. B. zur Akzeptanz bestimmter Online‑Formate oder Module) und koppeln sie an konkrete KPIs.
- Wir testen in eng definierten Rahmen – oft gemeinsam mit Kooperationspartnern – und passen sowohl Produkt als auch Prozesse iterativ an.
- Wir reflektieren regelmäßig mit fachlicher Brille (meine Frau) und Business‑Brille (ich), ob unsere Schritte noch im Einklang mit Leitlinien und rechtlichen Rahmen stehen.
So wächst ADHS easy nicht als Feature‑Sammlung, sondern als strategisch geführtes E‑Health‑Unternehmen, das sich gleichzeitig an Patient:innenbedürfnissen, Leitlinien und den besonderen Marktbedingungen im deutschen Gesundheitswesen ausrichtet.
Wenn du also selbst ein E‑Health‑Startup planst, insbesondere im psychotherapeutischen Bereich, dann ist meine Erfahrung:
- Starte nicht bei der coolen Idee, sondern bei der Leitlinie.
- Bau dein Geschäftsmodell im Dialog mit Regulierung, nicht dagegen.
- Und stell dein Marketing so auf, dass es Vertrauen, Evidenz und klare Prozesse sichtbar macht – dann wird aus „First Mover“ nicht nur ein Risiko, sondern deine stärkste Stärke.